$\"Anforderungsanalyse$ <\/a>

Motivation der Mitarbeiter zur Weiterbildung<\/p><\/div>\n

Die Anforderungsanalyse hat gezeigt, dass eine Motivation der Mitarbeiter in den seltensten Fällen überhaupt notwendig oder gewünscht ist. Weiterbildung wird also nicht als eine Forderung an die Mitarbeiter gesehen, für die ein Anreiz geschaffen werden muss. Stattdessen wird Lernen in den meisten Unternehmen (75%) vielmehr als ein Mehrwert für die Mitarbeiter angeboten. Zusätzliche Anreize zur Wahrnehmung von Weiterbildungsangeboten sind daher nicht erforderlich.<\/p>\n

Es sei noch gesagt, dass auch wenn es insgesamt nur zwei Nennungen beim Punkt „Berufliche Aufstiegschancen“ gab, Weiterbildungen natürlich in nahezu jedem Unternehmen die eigenen beruflichen Perspektiven verbessern. Die genannte Option beschreibt lediglich, dass klar definiert ist, welche Qualifikationen für das Erreichen einer neuen Karrierestufe benötigt werden. In den übrigen Unternehmen, welche in dieser Anforderungsanalyse unter die Kategorie „Keine“ fallen, ist dies nicht der Fall, was auch teilweise auf einen eingeschränkten Einsatz eines Qualifikationsmanagements zurückzuführen ist.<\/p>\n

Schlussfolgerung: Weiterbildungen sind ein Angebot, keine Forderung gegenüber dem Mitarbeiter. Zusätzliche Anreize müssen daher nicht geschaffen werden.<\/p>\n

Weiterbildungsbudget – Zentrale oder dezentrale Verwaltung?<\/h2>\n
$\"Anforderungsanalyse$ <\/a>
Zentrale und dezentrale Verwaltung des Weiterbildungsbudgets<\/p><\/div>\n
Das Diagramm stellt dar, wie die Verwaltung des Budgets für berufliche Weiterbildungen erfolgt.<\/p>\n
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In den meisten Fällen (50%) erfolgt dies dezentral<\/strong>, was bedeutet, dass die einzelnen Führungskräfte selbst für das Weiterbildungsbudget ihrer Abteilung oder ihres Teams verantwortlich sind.<\/li>\n
Eine zentrale Verwaltung, wie sie bei 35% der Unternehmen<\/strong> der Fall ist<\/strong>, bedeutet, dass eine zentrale Abteilung für das Budget verantwortlich ist. In der Regel ist dies die Personalentwicklungsabteilung.<\/li>\n
Die dritte Kategorie, bei der die Verwaltung teilweise zentral und teilweise dezentral<\/strong> erfolgt, findet bei zwei Szenarien<\/strong> Anwendung. Dies ist zum einen der Fall, wenn die Prozesse im Unternehmen noch nicht einheitlich genug<\/strong> sind. Zum anderen tritt dieser Fall ein, wenn die Abrechnung je nach angebotener Weiterbildung unterschiedlich<\/strong> erfolgt. Werden beispielsweise die Kosten für intern angebotene Weiterbildungen von der Personalentwicklungsabteilung getragen und die Kosten für externe Seminare von den jeweiligen Abteilungen, erfordert dies auch eine Aufteilung des verfügbaren Budgets.<\/li>\n<\/ul>\n
Was ist die Basis zur Festlegung des Weiterbildungsbudgets?<\/h2>\n
$\"Anforderungsanalyse$ <\/a>
Festlegung des Budgets für Weiterbildungsmaßnahmen<\/p><\/div>\n
Bei der Festlegung des Budgets wird in den meisten Fällen (55%) auf die Definition eines Gesamtbudgets gesetzt. Ein Budget pro Mitarbeiter ist dagegen in gerade einmal einem Fünftel (20%) der befragten Unternehmen der Fall. Begründet wurde dies in der Anforderungsanalyse dadurch, dass der Weiterbildungsbedarf und auch die entstehenden Kosten für Weiterbildungen je nach Aufgabenbereich im Unternehmen unterschiedlich sind. Daher ergibt es wenig Sinn, einem Mitarbeiter in der Produktion das gleiche Budget zuzuordnen, wie einem Mitarbeiter der IT-Abteilung. Ein festgelegtes Gesamtbudget vermeidet dieses Problem.<\/p>\n
Interessant ist, dass in immerhin einem Viertel (25%) der Unternehmen überhaupt keine Grenze für das Weiterbildungsbudget festgelegt wird. Hier werden Weiterbildungen rein bedarfsorientiert genehmigt, das heißt sofern der entsprechende Bedarf aufgrund von Anforderungen im Arbeitsalltag vorhanden ist, wird die Weiterbildung auch gestattet. Dies ist deswegen so interessant, da berufliche Weiterbildungen häufig eine der ersten Aspekte sind, an denen Geld eingespart wird. Dies wurde auch durch die Gespräche im Rahmen der Analyse bestätigt. Grund dafür ist, dass das Ergebnis von Weiterbildungen oft nicht direkt messbar ist. Der Mehrwert kann also nicht durch eine Zahl beschrieben werden, welche den Ausgaben gegenüber gestellt werden kann. Ist jedoch kein Gesamtbudget festgelegt, deutet dies darauf hin, dass in den jeweiligen Unternehmen nicht zuerst am Weiterbildungsbudget gespart wird. Investitionen in die eigenen Mitarbeiter werden hier als wichtiger Faktor verstanden, um das Wachstum des Unternehmens zu sichern.<\/p>\n
Schlussfolgerung: Egal wie das Weiterbildungsbudget verwaltet wird – die strenge Festlegung einer Obergrenze pro Mitarbeiter wird den Anforderungen selten gerecht. Dafür ist der Weiterbildungsbedarf der Abteilungen zu unterschiedlich.<\/p>\n
Integrationsmöglichkeiten, Preis – Welche Faktoren tragen zur Auswahl eines LMS bei?<\/h2>\n
$\"Anforderungsanalyse$ <\/a>
Gründe für die Einführung des aktuell eingesetzten LMS<\/p><\/div>\n
Wie das dargestellte Diagramm zeigt, gibt es eine Vielzahl von Gründen, welche in den befragten Unternehmen zu einer Entscheidung für ein bestimmtes LMS<\/a> geführt haben. Eindeutig heraus stechen hier die Integrationsmöglichkeiten mit 70% gefolgt von unternehmensinternen Vorgaben mit gerade einmal 25%. Dies mag zunächst nicht überraschen, da Integrationsmöglichkeiten mittlerweile zu einem der wichtigsten Auswahlkriterien bei der Einführung eines neuen IT-Systems gehören.<\/p>\n
Allerdings ist in diesem Zusammenhang auch zu beachten, dass von den 14 Nennungen beim diesem Punkt, bereits elf von LSO-Kunden stammen. Auch vier der fünf Nennungen beim Punkt Vorgaben wurden von LSO-Kunden gemacht. Dagegen wurden die übrigen Aspekte wie beispielsweise die Skalierbarkeit oder die Anpassbarkeit, die im obigen Diagramm immerhin zu einem kleinen Teil noch eine Rolle spielen, bei der Anforderungsanalyse im Zusammenhang mit LSO überhaupt nicht erwähnt. Dies lässt vermuten, dass die LSO häufig eingeführt wurde, weil bereits ein SAP-System im Einsatz war. Gerade im Hinblick auf die Personaladministration und das Organisationsmanagement sind die Integrationsmöglichkeiten der LSO hier sehr gut.<\/p>\n
Das Fazit, dass sich aus dieser Tatsache ziehen lässt, ist, dass viele Unternehmen vermutlich ein anderes LMS, welches im Hinblick auf beispielsweise den Funktionsumfang oder den Preis besser abschneidet, eingeführt hätten, wenn nicht bereits ein Bezug zur SAP bestanden hätte. Das bedeutet allerdings auch, dass es bei der LSO noch diverses Verbesserungspotential gibt, um in den übrigen Kriterien mit anderen Systemen gleichzuziehen.<\/p>\n
Schlussfolgerung: Die Gründe für die Auswahl eines LMS sind vielseitig. Die LSO punktet jedoch nicht mit ihren Features oder ihrem Preis, sondern mit der Möglichkeit zur Integration in das bestehende SAP-Umfeld.<\/p>\n
$\"Howto:$ <\/div>
Howto: Korrespondenzen in SAP Learning Solution deaktivieren<\/h3><\/div>
\n\t\t\t\t\tIn diesem Howto erfahren Sie mehr \u00fcber die SAP Note 2027642.\t\t\t\t<\/p><\/div><\/div>
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Howto: Korrespondenzen in SAP Learning Solution deaktivieren<\/h3>

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