Bewertungsmanagement
Inhaltsverzeichnis
Ist ein Bewertungsmanagement sinnvoll?
Die regelmäßige Beurteilung und Bewertung des Personals ist kein Zeichen für Misstrauen gegenüber den Arbeitnehmern. Im Gegenteil: Instrumente wie der Mitarbeiterdialog sind ein optimaler Rahmen für ein vertrauliches Vier-Augen-Gespräch zwischen der Führungskraft und dem Mitarbeiter. Das Gespräch dient beiden Seiten zur Reflexion, einer aktuellen Standortbestimmung und der Vereinbarung nächster Entwicklungsschritte.
Welchen Nutzen haben Mitarbeitergespräche?
Die übliche Alltagskommunikation in Betrieben lässt oft nicht genügend Raum für ein vertrauensvolles Gespräch. So fallen viele wichtige, vielleicht auch heikle Themen, unter den Tisch. Auf Dauer kann so die Arbeitsatmosphäre im Unternehmen Schaden nehmen. Unternehmen, die die Stimmung innerhalb der Belegschaft kennen und wissen, welche Themen die einzelnen Mitarbeiter bewegen, können hingegen frühzeitig auf Probleme und Herausforderungen reagieren.
Der regelmäßige Dialog schafft Vertrauen und steigert die allgemeine Motivation. Das Mitarbeitergespräch ist also ein Instrument der Mitarbeiterbindung. Auch die Führungskräfte erhalten so wertvolle Impulse.
Wann sollten Mitarbeitergespräche geführt werden?
Als bewusste Abgrenzung zur Alltagskommunikation, ist das Mitarbeitergespräch eine hervorragende Gelegenheit für die Reflexion der Zusammenarbeit. Das vergangene Jahr, abgeschlossene Projekte oder die Vereinbarung nächster Entwicklungsschritte und Zielvorgaben können sowohl Anlass als auch Thema des Dialogs zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter sein. Auch Umstrukturierungsmaßnahmen im Unternehmen oder die Übernahme der Abteilung durch eine neue Führungskraft sind ein häufiger Anlass.
Welche Ziele verfolgt ein Mitarbeitergespräch?
Als Teil des Bewertungsmanagements, sollte das Mitarbeitergespräch folgende Ziele haben:
- Ermittlung von Kompetenzen, Wünschen, Motiven, Zielen und Werten der Mitarbeiter
- Konfliktbehebung und die Äußerung konstruktiver Kritik
- Definition von persönlichen Entwicklungsmöglichkeiten
- Personal- und Leistungsbeurteilung
- Weiterentwicklung der Führungs- und Unternehmenskultur
Darf das Mitarbeitergespräch verweigert werden?
Nein. Alle Mitarbeiter können jederzeit zu einem Gespräch aufgefordert werden. Darüber hinaus müssen Angestellte Auskunft zu sämtlichen Sachverhalten geben, die in ihren Arbeitsbereich fallen. Verweigert der Mitarbeiter ein solches Gespräch, stellt dieses Verhalten einen arbeitsvertraglichen Pflichtverstoß dar.
Die Vorbereitung des Mitarbeitergesprächs
Mitarbeitergespräche sind ein wichtiges Instrument der Unternehmenssteuerung. Im offenen Dialog werden Ziele definiert, Prioritäten festgelegt und das Entwicklungspotenzial des Mitarbeiters eingeschätzt. Führungskräfte, die die Leitung der Mitarbeitergespräche übernehmen, sollten daher intensiv geschult werden. Abteilungsleiter und andere Personalverantwortliche müssen sich über ihre eigenen Entscheidungsbefugnisse im Klaren sein und die Stärken und Schwächen ihrer Mitarbeiter möglichst objektiv einschätzen. Für den nachhaltigen Erfolg des Mitarbeitergesprächs sind also vor allem zwei Faktoren entscheidend: Eine gute Vorbereitung und die möglichst konkrete Formulierung der gegenseitigen Erwartungen, Ansprüche und Zielvorstellungen.
Eine strukturierte Vorbereitung trägt zu einem konstruktiven Gesprächsverlauf bei. Neben dem Zeitpunkt, der Dauer und dem Ort des Mitarbeitergesprächs, sollte vorab geklärt werden, welche Inhalte auf der Tagesordnung stehen. Handelt es sich um ein allgemeines Feedbackgespräch oder liegt der Schwerpunkt auf der Verhandlung über einen neuen Firmenwagen? Müssen Dokumente wie Verträge, Zeugnisse, Projektpläne oder E-Mails in das Gespräch integriert werden? Ein Gesprächsleitfaden, der diese und weitere Eckpunkte abdeckt, ist eine hilfreiche Stütze. Im Idealfall wird der Leitfaden gemeinsam mit Mitarbeitern aus verschiedenen Hierarchieebenen entwickelt. So fließen verschiedene Ideen und Impulse ein.
Vorbereitung durch die Führungskräfte
Die Führungsebene sollte geschlossen und glaubwürdig hinter den Mitarbeitergesprächen stehen. Zweifeln einzelne Abteilungsleiter am Sinn des Dialogs oder ziehen diesen gar ins Lächerliche, wird ein konstruktives Gespräch von vorneherein unmöglich. Um ein starkes Signal zu setzen, ist die Einführung einer Projektgruppe, die alle Bereiche umfasst, eine gute Idee. Die Projektgruppe kann gegebenenfalls durch externe Berater unterstützt werden. Auch die frühzeitige Ankündigung der Gespräche ist wichtig. Rund zwei bis drei Wochen sollten zwischen der Vereinbarung und dem Gesprächstermin liegen. So haben beide Seiten genügend Zeit für eine intensive Vorbereitung.
Der Ablauf des Mitarbeitergesprächs
Ein Mitarbeitergespräch kann nur gelingen, wenn sich beide Seiten ausreichend Zeit nehmen. Der Smalltalk zwischen Tür und Angel ist hier wenig hilfreich. Neben einer entspannten Atmosphäre ist auch die Struktur des Gesprächs von Bedeutung.
Folgende Punkte sollten Bestandteil des Mitarbeiterdialoges sein:
Fachkompetenz: Über welche Fähigkeiten verfügt der Mitarbeiter? Gibt es Schulungsbedarf oder können sämtliche Aufgaben in gewünschter Qualität erledigt werden?
Arbeitsleistung: Leistet der Mitarbeiter einen produktiven Beitrag innerhalb der vereinbarten Arbeitszeit? Wie lässt sich die Produktivität weiter steigern?
Arbeitsmethode: Sorgfalt und Effizienz verringern die Fehlerquote. Kann das Zeit- oder Stressmanagement optimiert werden?
Arbeitsqualität: Stehen Qualität und Präzision der geleisteten Arbeit mit den Ansprüchen des Unternehmens im Einklang?
Arbeitsmotivation: Ist der Mitarbeiter engagiert, loyal und identifiziert er sich mit den Unternehmenswerten? Die Motivation ist ein entscheidender Faktor für die Mitarbeiterbindung.
Belastbarkeit: Wie reagiert der Mitarbeiter in Stresssituationen? Ist er auch in hektischen Phasen belastbar und souverän?
Stärken: Über welche fachlichen und sozialen Kompetenzen verfügt der Mitarbeiter? Welche bislang unbeachteten Talente oder Fähigkeiten können dem Unternehmen nutzen?
Verhalten gegenüber Kunden: Ist der Umgang mit den Kunden freundlich, hilfsbereit und kompetent? Wie verhält sich der Mitarbeiter im persönlichen Kontakt?
Verhalten gegenüber Kollegen: Versteht sich der Mitarbeiter als Teil des Teams? Gibt es interne Kommunikationsprobleme und werden diese konstruktiv gelöst?
Verhalten gegenüber Vorgesetzten: Ist das Verhältnis zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern von gegenseitigem Respekt und Wertschätzung gekennzeichnet? Fühlen sich beide Seiten gut informiert und fair behandelt?
Wichtige Fragen im Mitarbeitergespräch
Rund drei von vier Unternehmen reflektieren mindestens einmal im Jahr mit ihren Mitarbeitern die gemeinsame Arbeit und treffen Zielvereinbarungen. Die Fragen, die die jeweiligen Vorgesetzten in den Gesprächen stellen sind natürlich von Betrieb zu Betrieb unterschiedlich. Dennoch gibt es einige Fragen, die im Verlauf eines jeden Mitarbeitergesprächs gestellt werden sollten:
- An welchem Projekt arbeiten Sie aktuell?
- Welche Aufgaben motivieren Sie besonders? Welche empfinden Sie als Belastung?
- Haben Sie Freude an Ihrem Arbeitsalltag?
- Erhalten Sie genügend Anerkennung?
- Existieren Probleme, bei denen Sie Unterstützung brauchen?
- Welche Kompetenzen haben Sie im vergangenen Jahr hinzugewonnen?
- Welche Kompetenzen würden Sie sich gerne aneignen?
- Haben Sie Stärken oder Fähigkeiten, die bisher ungenutzt blieben?
- Wie empfinden Sie die Arbeitsatmosphäre und den Umgang mit Kollegen?
- Bekommen Sie regelmäßig Feedback oder würden Sie sich häufigere Rückmeldung wünschen?
- Was würden Sie sich darüber hinaus von Ihren Vorgesetzten wünschen?
- Welche Themen liegen Ihnen generell am Herzen?
- Welche Ziele haben Sie für die Zukunft?
Die richtige Kommunikation im Mitarbeitergespräch
Der Ton macht die Musik. Auch im Bewertungsmanagement ist die Kommunikation ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Aktives Zuhören, Konzentration und dialogfördernde, konstruktive Fragen sind Kennzeichen eines guten Dialogs. Wer Empathie und Einfühlungsvermögen zeigt, wird auch selbst ernst genommen. Mindestens genauso wichtig ist die Mimik. Chefs, die sich mit verschränkten Armen hinter ihrem übergroßen Schreibtisch verstecken, erzeugen eher Ängste als Vertrauen.
SMART Goals im Bewertungsmanagement
Jeder Betrieb hat eigene, individuell formulierte Unternehmensziele. Mehr Umsatz, eine Optimierung der Prozesse oder ein höherer Bekanntheitsgrad sind nur einige Beispiele. Damit diese Ziele erreicht werden können, müssen sie jedem Mitarbeiter im Unternehmen bekannt sein. Nur so kann er gemeinsam mit seinen Vorgesetzten und seinem Team entscheiden, wie sein eigener Beitrag zur Erfüllung dieser Ziele aussehen soll.
Ein gutes Bewertungsmanagement berücksichtigt also die einzelnen Kompetenzen, Leistungen und Wünsche der Mitarbeiter, um so im Rahmen eines Mitarbeitergespräches konkrete Zielvorgaben abzuleiten. Je nach Kontext müssen diese Zielvorgaben weiter heruntergebrochen und verfeinert werden. Um eine möglichst positive Zielwirkung zu erhalten, ist bei der Festlegung von Mitarbeiterzielen darauf zu achten, dass die vereinbarten Ziele bestimmte Kriterien erfüllen. Diese sogenannten SMART Goals sollten möglichst klar und konkret formuliert werden. SMART steht dabei für:
S – Spezifisch: Die Ziele dürfen nicht vage formuliert sein, sondern möglichst präzise.
M – Messbar: Ob das Ziel erreicht wurde, muss messbar und nachvollziehbar sein.
A – Ansprechend: Das jeweilige Ziel sollte den Mitarbeiter motivieren und für ihn erstrebenswert sein.
R – Realistisch: Unrealistische Ziele demotivieren. Das Ziel sollte also tatsächlich erreichbar sein.
T – Terminiert: Das Ziel muss mit einem fixen Datum festgelegt werden können.
Beispiel 1
Falsch: „Akquirieren Sie mehr Kunden.“
Richtig: „Bis zum 31.12. haben 500 Kunden unser neues Produkt gekauft.“
Beispiel 2
Falsch: „Verbessern Sie Ihren Umgang mit den Kunden.“
Richtig: „Wir möchten, dass Sie ein Seminar zum Thema „Kundenkommunikation“ belegen.
Im Gegensatz zu den schwammig formulierten „falschen Zielen“, sind die „richtigen Ziele“ eindeutig terminiert, realistisch und konkret. In der Praxis wird zudem häufig nicht korrekt zwischen Zielen und Aufgaben unterschieden. Dabei ist eine saubere Trennung der beiden Begriffe wichtig. Folgendes Beispiel verdeutlicht den Unterschied:
Ein Unternehmen möchte die Gesundheit seiner Mitarbeiter fördern. Der Personalleiter beauftragt daher einen Mitarbeiter seiner Abteilung, eine Laufgruppe ins Leben zu rufen. Im Gespräch sagt der Personalleiter: „Sorgen Sie dafür, dass unsere Kollegen regelmäßig gemeinsam trainieren.“ Er formuliert damit kein konkretes Ziel, sondern eine Aufgabe. Besser wäre folgender Satz: „Ab dem 31.07. treffen sich unsere Kollegen jeden Montagabend zu einer gemeinsam Laufrunde im Stadtpark.“
Grenzen der SMART-Methode
Natürlich hat auch die SMART Methode einige Restriktionen. So ist die Methode keine Hilfe bei der Zielfindung, sondern nur bei der Zielformulierung. Die Ziele selbst müssen bereits bekannt sein und unterliegen komplexen Abhängigkeiten, die nicht immer beeinflussbar sind.
Dokumentation und Auswertung
Nach dem Mitarbeitergespräch empfiehlt sich eine Dokumentation aller besprochenen Inhalte und SMART Goals. Diese Dokumentation bildet eine Grundlage für die nächsten Mitarbeitergespräche, schafft Verbindlichkeit und sollte von beiden Teilnehmern unterschrieben werden. Hierbei können auch nicht ausgeräumte Unstimmigkeiten oder Probleme protokolliert werden. Beide Gesprächspartner sollten den Gesprächsverlauf reflektieren und persönlich überdenken, was sie zukünftig positiv ändern können.
Wichtig ist, im folgenden Zeitraum immer wieder auf die im Mitarbeitergespräch getroffenen Vereinbarungen zurückzukommen und die verabredeten Aufgaben und Maßnahmen einzuleiten. So kann der Stand der Umsetzung sachlich und zeitlich angemessen überprüft werden und zum Unternehmenserfolg beitragen.
Fazit des Bewertungsmanagements
Mitarbeitergespräche mit klar definierten SMART Goals sind wesentliche Bestandteile eines effektiven Bewertungsmanagements. Exakt formulierte Zielvorgaben, ein vertrauensvoller Dialog auf Augenhöhe und eine transparente Dokumentation motivieren Führungskräfte und Mitarbeiter gleichermaßen.
